项目管理

生产型企业项目管理业务应用解决方案

解决方案简介

针对企业遇到的项目管理问题和对信息化的渴望，提出流程化生产项目管理解决方案。

面临的问题和挑战

项目管理沟通和协调困难；

难以对项目的整个生命周期进行精细化、规范化管理；

信息传递通过纸质、邮件、电话等多种方式，信息散乱、不对称，项目存在不可控风险。

难以全面、实时地对项目状态进行跟踪、难以及时掌握资金使用情况和使用效率，并作出决策；

希望能轻松看到所有项目的时间、成本、人员等报表。

解决方案详述

1、解决方案架构图

针对企业遇到的项目管理问题和对信息化的渴望，提出流程化生产项目管理解决方案。在信息化企业管理中，流程管理和项目管理要进行有机的结合，将项目管理的关键任务和重复性的项目实施过程通过流程管理进行规范化，同时将业务流程的完成状态反馈给项目进度，而不是把两者进行简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理或者是流程管理的效果。

2、主要功能

项目立项管理流程

当销售线索处于可行性调研阶段时，应发起此流程，将客户现状反馈给公司，公司领导分配相应资源后才能更好的开展工作（如项目分配了应用工程师，应用工程师可出项目配置方案以及报价过程中配置的确认）。

报价及价格评审管理流程

在客户要求报价前需先发起项目立项管理流程，销售经理在客户第一次询价时就应该发起此流程（没有经过公司报价流程审核通过的报价应视为无效），报价流程不仅是投标价格确定的前提也是合同评审的前提，该流程不完成，“项目招投标管理流程”和“项目合同评审管理流程”将无法完成。

项目招投标管理流程

销售经理拿到招标公告就应该发起此流程，报名完成领取招标文件后应尽快反馈给公司评审是否投标以及制作标书。需特别注意：由于投标的价格是通过“报价及价格评审管理流程”评审出来的，因此次销售线索的报价流程如果没有发起应同步发起，否则将影响标书中投标价格的确定。

项目合同评审管理流程

项目合同的评审应是事前的评审，而不是事后的评审。目前审核的不及时性使得合同评审变成了事后评审而不是事前评审。

项目主计划管理流程

在项目主计划发起时，销售经理应将项目配置表发送给销售内勤，以便于订单的快速下达。

分子项目计划提供的准确性。

各完成周期的计划应尽量准确，如发生变更，及时发起“项目主计划变更管理流程”。

项目主计划变更管理流程

此流程的关键在于项目实施过程中某个时间变更后，需及时发起此流程，流程中将会自动计算是否与计划有冲突，有冲突则需要协调，系统自动将协调结果通知相关人员，以达到项目变更的及时反馈。

项目安装、交付、验收管理流程

3、方案特点及客户价值

按照企业业务特点，梳理出业务流程架构体系，实现流程管理的落地。结合项目看板，每一个阶段的任务执行情况，均反馈到项目的完成状态中。同样项目任务的完成，可以关联流程，公司决策层和执行层都可以以项目流程的形式监控业务进展。

业务运作项目化——用项目的计划任务作为业务管理的主线，强调目标的达成。

项目管理流程化——以工作流作为协同工作的工具，强调效率的提升。

流程执行知识化——以知识渗透到每一个业务环节，强调知识的积累与复用。

实现面向4个层面的流程管控：

建立以订单为视角的业务流程体系，明晰人员的职责；及时传递业务过程信息、有效协同跨部门活动。

流程化项目看板

典型案例

 海沃机械    GE

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