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王翔2014年度课程大纲

发布时间:2018-09-25  来源:安码所属公司:安码商务软件系统(上海)有限公司    阅读量:18767

王翔老师,国际级流程咨询专家

       


教育背景:武汉理工大学工学学士(1986)/硕士(1993),曾供职于中国软件与技术服务公司广东分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT 等公司。

1994年以 Fujitsu 项目驻在员身份为 Panansonic 华南工厂做 MRPII 项目实施工作。

1996年加入甲骨文公司 Oracle 任中国区华南区市场部经理。

1999年在IBM从事 Tivoli 企业系统管理软件的售前、实施、售后管理工作。

2004年加入戴尔公司 Dell 任软件业务发展经理

2007年始,在美国 Rummler-BracheGroup 咨询集团,后在其母公司 PRITCHETT 任中国区总经理兼首席顾问。其间,以其二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理等丰富的市场和管理经历,加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验,为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。


王翔老师与“398流程绩效方法论”

王翔注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合,长期保持与国际流程教父 Alan P. Brache 艾伦布拉奇先生的学术交流与项目合作,结合中国企业特色,开发出“398流程绩效方法论”,获国内外企业运用实践的检验。

398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达,能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。运用案例有:为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化,令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务;为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化,令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天;为 PHILIPS 某 OEM 工厂实施生产流程优化,令其出货计划达成率提升12%,人均劳效提升13%;质量投诉率下降17%点。

在2006年将 RBG 流程管理体系引进中国以来,王翔老师先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、大庆、美的、京东方、北京祥龙物流、北京金隅集团、北京印钞有限公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团、江苏华艺集团、明珠家具股份有限公司等国企、民企提供基于398方法论,围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。

授课风格:

王老师的授课结合中外企业实际案例,以及王老师丰富的管理经验和独特的文化理解,给学员切实的管理体会和领悟,启发学员多角度思考,并有效应用于实际的工作环境及实践中,提升学员的工作成效。

  • 逻辑严谨、抽丝剥笋

  • 语言生动、深入浅出

  • 注重体验、寓教于乐

  • 结果导向、支持实操

王翔课程体




王翔老师译作


王翔还承担美国 PRITCHETT 咨询机构、美国 ISPI 国际绩效学会、美国绩效实验室、美国 APB管理咨询公司的知识体系的多种种书籍的中文版的翻译出版工作,如:




译作:

《Business as Unusual》中文版                                   复旦大学出版社

《The Employee Handbookfor Organizational Change》中文版             复旦大学出版社

《Improving Performance》中文版                                  复旦大学出版社

《White Space Revisited》中文版                                  复旦大学出版社

《Serious PerformanceConsulting》中文版                           复旦大学出版社



咨询项目经历(仅列出作为项目主持人的项目):


  • 松下-万宝 MRPII 项目:参与该项目的业务调查、实施前测试、现地驻在支持。已结项。

  • 浙江百速鞋业有限公司流程优化项目:主持项目调研、流程水平评测、主持流程体系设计、核心流程优化、流程 KPI 指标设计,已结项。

  • 香港毅达建筑科技有限公司流程体系建设项目:主持该项目的访谈、调研、流程资产盘点、流程体系创建、流程建模、核心流程 KPI 设计、流程管理软件实施,已结项。

  • 中国移动肇庆公司管理体系与流程梳理项目:主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作,已结项。

  • 中国移动江门公司管理体系与流程梳理项目:主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作,已结项。

  • 中国移动珠海公司管理体系与流程梳理项目:参与管理体系外审辅导,主持知识管理流程体系前期设计,已结项。

  • 德国 BeA 公司气动工具中国区销售流程优化项目:参与中国区销售团队建设、主持销售管理体系与流程设计、销售管理流程 KPI 设计、销售流程实施辅导,已结项。

  • 深圳杰之洋玻璃有限公司流程管理项目:主持该项目的调研、访谈,主持公司级流程体系创立、流程资财盘点、流程建模、核心生产流程优化,已结项。

  • 中山市美好物业代理有限公司流程管理项目:主持项目调研、访谈,主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、核心流程 KPI 设计,已结项。

  • 广州欧梵家具有限公司流程管理项目:主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、核心流程 KPI 设计,已结项。

  • 广州市美景建筑模型有限公司流程改进项目:主持项目调研、访谈,主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程 KPI 设计,已结项。

  • 广州骏憬制衣有限公司流程管理项目:主持项目调研、访谈,主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程 KPI 设计,已结项。

  • 广州骏和通信器材有限公司流程管理项目:主持项目调研、访谈,主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程 KPI 设计,已结项。

  • 广州益德电热制品有限公司生产流程优化项目:主持生产工艺流程访谈、流程问题跟踪、流程优化设计、生产流程相关的工艺流程优化、工程设计优化,使其一次良品率提升60%,已结项。

  • 江苏华艺集团管理咨询项目:参与集团战略研讨与制定,主持战略实施阶段的流程梳理及优化工作,已结项。

  • 四川明珠家具股份有限公司流程绩效管理项目:主持基于集团发展战略的跨职能战略攸关流程梳理、优化及流程绩效指标设计与管理。提前结项。


部服服务客户:


教育培训机构:清华大学、中国政法大学、北京理工大学、北方工业大学、中智培训、北京经济干部管理学院、人民大学、北京交通大学、中国企业兼并重组研究中心、深圳杰成企业管理咨询有限公司、益策中国、名仕领袖学院、暨南大学、复旦大学、上海交大等


金融通信行业:四川移动(5期)中国联通广州分公司、天音通讯(3期)、中国联通青岛分公司


其他行业:美的微波炉公司、美的微波炉事业部、北京建工集团、北京金隅集团、大庆钻探工程公司、京东方北旭电子公司、华润集团无锡燃气公司、河北沧州运河区委、宝鸡第一建筑公司、上海奥中实业集团、深圳万蝶教育机构、北京祥龙物流公司、北京印钞公司、卡夫食品、北京首开集团、湖南天心实业、甲骨文、卡夫、奥的斯、霍尼韦尔、京东方、北京祥龙物流、北京建工集团、北京金隅集团、北京印钞厂、大庆油田、美的集团、、中国航天二院、、华润燃气有限公司、阀安格水处理系统(太仓)有限公司、纳铁福传动轴(重庆)有限公司、艾默生(2期)、华南印刷厂、华都集团、波鸿集团、中远集装箱运输有限公司、苏州金龙集团、侨鑫集团、周大福、长春一汽、成都掌上明珠、富士康(4期)等


部分授课照片:





部分客户评价:

  • 王老师传授的知识体系不仅系统性强、逻辑性强,而且实操性强。我们团队通过三天的学习,掌握了这套系统方法论。随后在王老师的指导下,我们在公司自主实施了基于集团战略攸关流程的流程绩效管理体系。通过流程绩效的桥梁将部门绩效、个人绩效与集团绩效挂钩,实现了上下贯通的组织、流程、个人三层一体的绩效管理。

    ——明珠家具股份有限公司企业管理部 谢总

     

  • 通过王老师的《战略流程绩效管理》,有幸了解到世界流程管理的创始机构RBG与被誉为“泳道图之父”的拉姆勒博士,与以往学习的流程课程有所不同的是,这次感觉终于找到了这一知识体系的正宗本源。而且最重要的是,王老师又将流程绩效作为联通组织绩效与个人绩效的桥梁,将战略落实到流程,让流程去实现战略,这完全超越了流程管理本身。

    ——成都恩嘉依网络科技有限公司 总经理 张总


  • 以往我们已习惯在单一的战略管理、流程管理、绩效管理、岗位管理等独立的知识体系下去思考,而这些理论与方法在企业实际的运用中,反而引发了诸多困惑与问题。王老师的《战略流程绩效管理》让我终于从过往积累的大量纷杂的理论中跳了出来,以系统论的视角看到了一个全新的画面。在这个画面中,组织不再以片面的假设去看待身处的环境,战略不再浮空,流程不再被肢解,各部门不再聚焦本位和相互推诿,员工们不再专注而努力的做着非增值的工作。这套398流程方法论为上述企业里普遍存在的这些问题,提供了极具因果逻辑的解决路径,直达组织绩效目标的实现,带我们一同回归到了企业经营的原点。

    ——金士百纯生啤酒股份有限公司 总经办 杜主任

     

  • 当今企业均已意识到业务流程的重要性,但如何把业务流程、企业文化、组织架构、绩效指标等一系列重要的管理要素有机的串联在一起始终是一个令人头疼的课题。王老师运用自己丰富的业务流程知识和各行业广泛的咨询经验,辅助世界一流的流程梳理工具,给企业提供了有力的指导和支撑。使得流程绩效管理真正成为提高企业运营能力、减少各职能部门无效损耗、加强绩效含金量,进而提升管理者和员工满意度的不二法门!

    ——北京东方中科集成科技股份有限公司 商务中心 侯总

     

  • 王老师的课程有别于国内诸多主流的管理课程,有其独特而系统的方法体系,全然给我们带来了耳目一新,豁然开朗的感受。他的国际视野不仅源自他在成功外企的职业经历,而是更多来自于他对西方管理咨询界几位实践派大师几十年来在咨询实践中验证有效的知识体系的深刻研究与领悟。感谢王老师让我们在短短2天的时间里,吸纳了沉淀多年的世界级管理智慧的精华。

    ——上海基石信息技术有限公司总经理 陈总

     

  • 绩效管理的实效性是企业人力资源管理所面临的一大难点,也是人力资源部能否真正扮演好战略业务伙伴这一角色的关键之所在。王老师在《战略流程绩效管理》课程中所提出的基于流程的绩效测评路径、基于CBI与CPI制定KPI、流程绩效目标分解、仪表盘概念,以及将关键流程评价矩阵与人力资源绩效体系挂钩等工具和方法,是切实能够帮助我们实现有效绩效管理的成功套路,具有极强的可操作性,使我们有足够的信心和把握来面对这一挑战。

    ——敏实集团兴禾汽车零部件有限公司 人力资源部 张经理

     

  • 在全球风靡“转型”这一热点的今天,王老师的《战略流程绩效管理》为我们准确、简单而形象的定义了“转型”。那只“蝴蝶”和“To Be”给我们留下了深刻的烙印,这是我们在瞬息万变的生存环境中所必须要时刻持有的一种战略思维,令我们参悟了“转型”的真谛。

    ——太平鸟乐町时尚服饰有限公司 总经理 严总

     

  • 王老师在《战略流程绩效管理》课程中组织学员以小组形式现场实操一系列的练习与图表,这对于我们意义非凡。我们可以在全局的高度上,以系统的角度,明确分析各流程之间的关系,针对战略攸关流程设计出更为有效的绩效考核指标,对流程进行优化和再设计,消除组织架构中的空白地带,减少非增值环节,让各部门以流程为核心为组织绩效目标的达成做出贡献,而不是在部门职能划定的“筒仓”里徒劳地追求那些所谓的“局部最优”。

    ——金龙联合汽车工业(苏州)有限公司流程与IT总监 缪总

     

  • 如何将人力资源绩效与组织绩效挂钩,实现具因果逻辑的企业绩效管理,一直以来是我们思考的问题。王老师的《战略流程绩效管理》,为我们指明了流程绩效这座连通组织绩效与人力资源绩效的桥梁。这套组织、流程、个人三层一体的企业绩效管理体系对企业战略绩效目标的达成非常重要。

    ——万科集团流程管理部 孙经理








王翔课程





课程名称

战略流程管理工作坊

                               

课程背景


十八大后,处在重要战略机遇期的中国企业如何抉择?大有作为时代下的微观主体如何制定自身战略,应对挑战、赢得先机、实现可持续发展,共圆“中国梦”?


本课程将引导企业家及高管通过实战推演,掌握“企业模型”。通过系统、科学的方法论与工具的熟练运用,实施企业环境分析、回答战略问题、明晰企业战略、制定企业战略指标与组织绩效目标。随后运用科学、逻辑的推演手法,定位企业战略攸关流程、让战略攸关流程承接组织战略与绩效目标,最后,将战略与绩效指标落实到部门与岗位。实现从战略设计,到战略部署,到战略落地,让流程执行战略的“战略->流程->绩效”闭环。

 

本课程被全球50080%的企业所广泛选用,是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。


课程收益


参训学员将:

  1. 回答战略关键问题,明确企业战略;

  2. 把握流程抓手,让战略攸关流程实现战略;

  3. 关注流程关键节点,制定流程绩效目标;

 4.运用398绩效方法论,实现组织-流程-人员三层一体的立体绩效管理;


课程对象



企业董事长/总裁/CEO/COO

企业行政高管/总监/事业部总经理/HR


课程特色


跨学科、贯上下;

有高度、重落地;

讲理论、重方法;

传知识、重实操。



课程要点



第一部分 企业战略


   一、战略基本概念

1.1、战略与战略管理过程

1.2、战略制定与战略实施

1.3、战略分析与展示工具——超系统图


   课堂作业:会在企业超系统图


   二、战略明晰

2.1、竞争优势战略与战略11问

2.2、确定企业关键业务问题CBI


   研讨:回答本企业的“战略11问”并确定关键业务问题

 

第二部分 战略实施方法与战略攸关流程


    一、战略实施内容

1.1、正式组织结构与战略实施

1.2、组织管理控制系统与战略实施

1.3、员工薪酬政策与战略实施


二、战略实施与流程

2.1、系统论内容

2.2、企业系统的元素与结构

2.3、企业结构优化与流程优化


三、战略攸关流程推导

3.1、企业愿景/使命/价值观

3.2、企业战略

3.3、企业CBI关键业务问题

3.4、企业战略攸关流程

3.5、战略攸关流程关键问题CPI

3.6、制定流程改进计划,达成企业战略


课堂作业:企业战略攸关流程推导

 

第三部分 流程管理与流程绩效


一、没有测评就没有管理——流程管理

1.1、如何测评流程?

1.2、战略目标分解与流程目标制定

1.3、企业绩效指标体系结构


二、流程绩效与流程KPI设计

2.1、流程绩效设计方法

2.2、流程绩效监控

2.3、流程绩效管理

 

  第四部分 企业转型与流程管理


  1. 企业转型的概念

  2. 企业转型与企业结构

  3. 企业转型与流程管理


  案例分享:卡特彼勒的转型口号与内涵

 

总结




课程名称

流程绩效管理工作坊

              


课程背景



听过流程绩效管理吗?听过流程目标管理吗?听过组织绩效管理,听过人员绩效管理,难道流程也需要绩效管理吗?


答案是肯定的!组织绩效,必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为,组织中的人员虽然受纵向的职能管理,但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理,那么工作的产出何时到达终点——客户手中,就没有衡量标准。不仅时间没标准,而且质量没标准,成本也没标准。所以,纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效,而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效,两者缺一不可!只有纵横协同的绩效管理,才能管好企业的“人与事”。


基于流程的绩效管理,可以解决如下问题与悖论:


  • 关注岗位交接口,管理接力棒交割,提升“事”效率;

  • 解决客户是上帝,上帝见不到的悖论——横向的流程产出是指向客户的,如果流程是按客户需求岁设计,那么,只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理,就等价于客户至上;

  • 通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位,实现“人”与“事”的绩效统一,从而让人按流程绩效标准办事,最有效、最高效、最经济地实现战略。

   

本课程被全球50080%的企业所广泛选用,是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。



课程收益



  1. 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通,让组织绩效通则不痛。

  2. 让企业的战略落地到流程,让流程来实现战略

 3. 让企业的每个流程都以战略为导向,让每个岗位的行为都以流程绩效为导向,使个人绩效、部门绩效统一指向组织绩效目标


课程对象


企业董事长/总裁/CEO/COO

企业行政高管/总监/事业部总经理/HR


课程特色



上道重器——既悟通形而上的“道”,又掌握形而下的“器”

按图索绩——掌握系列图表的制作,就能索取绩效

实例——在 GE、Motorola 等著名跨国公司长年运用,成效卓著

互动——国际案例互动、企业实例互动,理性感性相结合,情境教学


课程要点



一、企业绩效纵览

组织绩效剖析

  1、绩效是什么——绩效本源解析

2、绩效是考核出来的还是管理出来的?——过程管控与死后验尸

3、绩效管理的机制是什么?——自适应系统与自动控制

4、绩效如何能及时反馈?绩效反馈该如何设计?——操作性条件反射与反馈机制

绩效逻辑与流程绩效

1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的?

2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条?

3、流程绩效、组织绩效、个人绩效的关系如何?

 

二、流程绩效详析

绩效指标链

1、如何链接三层绩效:组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效?

2、如何让流程来承担组织绩效?——组织绩效分解

3、如何让各个角色承担流程绩效?——流程绩效分解

4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条?


实战演练:

  • 企业战略攸关流程锁定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法,并以企业为实例背景,甄选出企业战略攸关流程。

  • 识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

     

三、流程绩效开发


绩效指标字典

1、流程绩效的维度如何确定?

2、流程绩效的指标如何设计?

3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定?


绩效指标仪表盘

如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”,供流程绩效监控之用?


实战演练:

     绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标

    定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。


    四、流程绩效部署


    目标与目的 Goals & Targets


    如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标?


    流程绩效管理

    1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么?

    2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理?

    3、流程绩效管理的内容与优先序


    绩效指标的角色与责任

    1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分

    2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么?如何分解?


    实战演练:

    设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。



    五、问答与互动






课程名称

流程改进与管理方法论

          

课程背景


   当您想掌握流程改进与管理 BPI/BPM 方法论,为企业提升绩效时候;当您想成为国际通行的流程管理专家,成就自己的职业生涯的时候;当你作为公司的 ISO 管理者代表以及内审员的您希望进一步深造的时候,


   我们建议您:参加本课程,为成为国际级流程专家打基础!

本课程将教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的流程改进与管理工具运用于组织绩效改进。本课程的核心在于掌握国际最优的 Rummler Brache Methodology ,让您的流程专业素养和职业经历成为助企业向流程型组织转型的强劲助推器!


课程收益


  1. 明晰企业战略攸关流程

  2. 现场优化企业战略攸关流程

  3. 掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法

  4. 掌握流程改进的方法论与工具

  5. 掌握流程绩效KPI设计方法与流程绩效管理方法

 6. 掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法


课程对象


  • 企业高管/CEO/COO

  • 事业部经理/部门经理

  • 流程部门负责人/流程专员

    流程顾问绩效顾问

课程特色


  1. 明晰企业战略攸关流程

  2. 现场优化企业战略攸关流程

  3. 掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法

  4. 掌握流程改进的方法论与工具

  5. 掌握流程绩效 KPI 设计方法与流程绩效管理方法

 6. 掌握将企业管理成为“自适应系统 Adaptive System ”的方法

课程要点


第一部分:流程、战略与战略的流程落地

  1. 流程定义

    • 流程的价值式 Value-Added 定义

    • 流程的转型式 Transformation 定义

    • 流程的 T-SIPOC 模型与泳道式流程图

  2. 企业组织3-9-8绩效体系体系

    • 系统观下的组织绩效2层次

    • 系统观下的组织绩效9变量

    • 系统观下的组织绩效提升8步骤

  3. 企业的“超级系统图”与战略攸关流程锁定

    • 运用“战略13问”工具实现战略落地

    • 运用“战略流程推演图”定位战略攸关流程

    • 运用“评价矩阵”确定战略攸关流程目标

 

第二部分:流程改进 BPI

  1. 战略攸关流程 IS 态确认

    • 运用 T-SIPOC 泳道图,绘制战略攸关流程“当前态 IS ”图

    • 运用断点 Disconnect 分析工具整理“流程断点清单”

    • 确定战略攸关流程“未来态 Should ”技术指标

  2. 战略攸关流程 Should 建模

    • 运用7D流程设计方法绘制线性战略攸关流程“未来态 Should ”图

    • 绘制战略攸关流程“未来态 Should ”泳道图

 

第三部分:BPM流程管理

  1. 流程管理与流程绩效指标设计

    • 运用“RRM 角色-责任矩阵”工具制作战略攸关 Should 流程角色-责任矩阵

    • 运用“JM 工作模型”制作战略攸关 Should 流程角色工作模型

  2. 流程管理与流程 KPI 设计

    • 运用“PP 流程概要图”工具推演战略攸关 Should 流程绩效指标

    • 运用评价矩阵工具确定战略攸关 should 流程 KPI

    • 运用流程仪表盘设计方法设计战略攸关流程 KPI 监控仪表盘

  3. 将企业管理成自适应系统 Adaptive System

    • 运用“PRM 流程关系图”绘制全企业流程网络图

    • 运用“FRM 功能关系图”工具绘制全企业功能关系

    • 运用“HPS 人力绩效系统”工具将个人绩效与流程绩效接轨

    • 运用系统论、控制论方法实施全企业流程改进与管理

总结





课程名称

人力资源总监的流程绩效管理工作坊

                     

课程背景



企业是个纵横协调的系统,但人们往往重视纵向的金字塔型的指令链管理,并实施垂直的 KPI 管理,而忽视横向的、跨职能跨部门的工作流管理。然而,企业成事的套路就隐含在横向的流程之中。因此,横向的、基于流程的绩效管理,在某种意义上说,即是在管理成功。


如果在纵向绩效管理的基础上实施横向的绩效管理,使得企业纵横协调、疏密有致,就必然能提升组织绩效,实现组织战略目标。


本课程按照系统理论,结合流程管理与流程绩效管理方法论,为学员带来全球500企业广泛运用38年的工具与方法,让企业快速实现纵横协调的组织绩效管理体系设计,实现有效的绩效管理。


课程收益


掌握国际最优、最先进的纵横协调的企业绩效管理方法

掌握流程 KPI 设计方法与工具

掌握实施流程绩效管理方法


课程对象


人力资源总监

人力资源经理及专员



课程特色

课堂气氛轻松活泼、寓教于乐、寓教于练。

动手实操环节多,结合企业内容,实景操练。

针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合


课程要点


企业的纵横系统

  • 何谓纵向的指令链?

  • 何谓横向的工作流?

  • 何谓纵横矛盾?

*案例分析——钢铁集团的绩效分解谜团

 

企业绩效是什么

  • 何谓组织绩效?

  • 何谓个人绩效?

  • 有效管理个人绩效的6要素是什么?

  • 如何有效实施个人绩效反馈?

  • 个人绩效指标设计的参照系是什么?

  • 个人绩效管理的关键点有哪些?

  • 如何实时管理个人绩效?

  •  

流程绩效是什么

  • 流程有目标吗?

  • 如何制定流程绩效指标?

  • 流程绩效如何分解到部门和个人?

  • 流程绩效逻辑链如何推导?

  • 如何设计流程 KPI 

  • 如何运用绩效仪表盘监控流程运行健康?

     

企业的三层绩效体系

  • 流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的?

  • 如何将组织绩效落地到流程?

  • 如何让部门协同,达成流程绩效目标?

  • 如何让流程绩效牵引部门绩效和个人绩效?

  • 如何让流程实现组织绩效?

 

总结

  • 企业系统观与绩效观

  • 企业元素——人的绩效系统

  • 企业硬结构——组织架构的绩效管理

  • 企业软件构——流程体系的绩效管理







课程名称

组织与流程规划设计工作坊

   


课程背景


本培训让学员掌握组织结构设计原则与方法,为企业设计组织架构;掌握职能分解技巧以及任职资格的设定方法;掌握岗位说明书的撰写方法;掌握组织流程的规划方法、流程设计原则、流程设计方法、流程优化方法、流程管理方法。


课程收益


  • 掌握组织结构设计原则与方法,为企业设计组织架构;

  • 掌握职能分解技巧以及任职资格的设定方法;

  • 流程设计原则、流程设计方法;

  • 掌握流程优化方法、流程管理方法。

  • 掌握组织流程绩效管理方法


课程对象

企业中高层管理者


课程特色

  1. 课堂气氛轻松活泼、寓教于乐、寓教于练。

  2. 动手实操环节多,结合企业内容,实景操练。

  3. 针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合


课程要点


第一部分 组织设计

一、组织结构设计

1.1组织结构设计基础

1.2、常见的组织结构形式

1.3、掌握职能分解技巧

1.4、掌握任职资格的设定方法

1.5、掌握岗位说明书的撰写方法

二、职能关系设计

2.1、职能关系设计基础

2.2、掌握职能关系绘制技巧

2.3、制作职能关系图

 

第二部分 流程设计

二、流程设计

2.1、流程4层体系

2.2、流程关系图设计

2.3、流程设计7D方法

2.4、流程优化8原则

2.5、流程角色-责任矩阵设计

第三部分 组织绩效管理

一、组织三层绩效体系

1.1、组织绩效三层面

1.2、组织绩效九变量

1.3、组织绩效管理八步骤

二、组织流程绩效管理

2.1、组织绩效分解路径

2.2、组织绩效构成

2.3、实施纵横组织绩效管理

  案例:某集团组织与流程设计/优化

 

总结







课程名称

非薪酬激励的人本管理

 


课程背景


在组织中,你因职权所限,无法给与下属以物质的激励,甚至,你也无法给予他们升值的机会。在这种限定条件下,你还要承诺于上司,达成组织绩效。你如何能激励你的下属、你的员工承诺于组织、承诺于绩效、采取行动达成组织绩效?

本课程为你提供一整套经全球50080%企业验证有效的最佳非物质激励方法论及工具来支持你的激励工作。你将学会激励框架、掌握激励策略设计、通过角色扮演,现场实操各种激励工具,体会非物质激励效果。



课程收益


  • 掌握薪酬与物质以外的员工激励工具与手法;

  • 运用非物质激励手法推进日常工作与项目;

  • 运用非物质激励手法推进组织变革;

    运用非物质激励手法改善组织员工士气、增强组织正能量


课程对象

企业中高层管理者


课程特色

  1. 课堂气氛轻松活泼、寓教于乐、寓教于练。

  2. 动手实操环节多,结合企业内容,实景操练。

  3. 针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合


课程要点



  1. 激励与激励因子 Motivator

    目的:认识激励因子——因人而异的激励因子,四两拨千斤的激励因子。

  • 三人游戏:怎样才能激励他?

  • 游戏分析:激励成功的背后是什么?

  • 了解自己的激励因子

  • 了解下属的激励因子

  1. 为什么要激励?凭什么去激励?

    目的:理解组织管理中人员激励的目的与手段

  • 绩效、绩效、绩效——激励的唯一目的!

  • 激励与困境

    • 激励工具 Drivers-Vision-Definition 的操练与运用

    • 激励工具 Present state-Desired State 的操练与运用

  • 激励与能量管理 Energy Management

  • 激励与速赢 Engineer Early Wins

     

  1. 激励的测评与衡量指标设计

  • 激励的绩效指标跟踪工具 Metrics Tracker 操练与运用

     

  1. 激励工具串讲与案例演练

    目的:掌握激励工具的选择与使用方法

  2. Present state-Desired State

  3. Design-Default-Defiance

  4. F.L.E.X.

  5. Guidelines for Managing Productivity

  6. Guidelines for Motivations

  7. Firing Up Commitment Guidelines

案例角色扮演:被收购且被成本控制环境下的激励








课程名称

非职权影响力

 


课程背景



当你希望同事、朋友、家人支持你的观点、主张,成为你的同盟军、加入你的团队,一起成就事业时,你最需要什么?是权力还是影响力?

职权或许可以指挥同事,但往往指挥不了朋友,更指挥不了家人,因为你不是他们的上级,不是他们的老板。在这个尊重人权、日益民主的时代,即便在职场,作为经理的你,单靠职权、指令仍旧凝聚不了人心、指挥不动同事。于是,非职权影响力就成为你的沟通法宝、致胜利器。

本工作坊向你展示国际最优的非职权影响力策略与工具。运用3类影响力模型、12大影响力手法、28个影响力句型,你就能与上级、同事、下属、朋友和家人有效沟通、卓有成效地影响他们,让你成为“无权无势的魅力领袖”,一呼百应地影响大家达成共同的绩效目标。





课程收益



   

  • 掌握实施环境扫描以发挥影响力的方法;

  • 学会12种特定的发挥影响力的方法和运用时机;

  • 学会如何营造影响力环境;

  • 提升应对多变环境的自我适应力

  • 运用“优势影响力模型”提升自我的业绩



课程对象

企业中高层管理者


课程特色

  1. 课堂气氛轻松活泼、寓教于乐、寓教于练。

  2. 动手实操环节多,结合企业内容,实景操练。

  3. 针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合


课程要点



  1. 什么是影响力?

    1. 卓越影响力有何特征?

    2. 拙劣影响力有何特征?

    3. 在职场与社会中发挥影响力

      1. 影响力策略规划

        1. 如何审视度势,制定影响力策略?

        2. 案例分析: 4种情境因素分析

          1. “优势影响力模型”

            1. 非职权影响力3种模型

            2. 非职权影响力12个卓越手法

            3. 非职权影响力28个制胜句型

              1. 互动演练:

                1. 角色扮演:黛博拉与杰克

                2. 互动演练:影响力句型实践

                3. 4类沟通与影响力风格

                  1. 总结






                  课程名称

                  领导组织变革之变革胜任力与变革领导力

                   


                  课程背景


                  世界在变,环境在变,企业不变无法适应世界、适应市场。在恒变的世界,企业人一旦具备了应变能力(变革胜任力+变革领导力),便能实现产品转型、市场转型、企业转型,从而将变化的挑战转变成成功的机遇。本课程将教会你一套被全球500强企业持续运用30余年的变革领导力方法论与工具。让你个人、你的企业、你的组织借力变革机遇,成功实现组织转型,完成个人与企业华丽蜕变 transformation ,成为适应市场、适应环境的变形金刚 Transformer




                  课程收益



                     

                  1. 提升自我变革胜任力 Change Competency

                  2. 提升自我变革领导力 Change Leadership

                  3. 掌握8个变革领导力工具,实现

                    企业生产力的恢复与提升

                     关键人才的挽留 Change Competency 与激励 motivating


                  课程对象

                  企业总裁/CEO/COO

                  企业发展部总经理

                  事业部总经理

                   集团公司总监



                  课程特色


                  • 角色扮演,互动性强

                  实操、实用、实效


                  课程要点



                  1. 变革的客观事实与心理事实

                  2. 变革当前,你的所见、所闻、所感

                    • 听到什么、看到什么、感受到什么?

                    • 如何分类你的所见所闻所感?

                  3. 所见所闻所感的肇始与起因

                    • 企业经历怎样的变革?

                    • 市场经历怎样的变化?

                    • 世界经历怎样的变化?

                    • 变化的因果链是怎样的?

                  4. 作为总裁、经理的你,所面临的问题与挑战

                    • 问题与挑战有哪些?

                    • 挑战的内在逻辑是怎样的?

                  5. 组织变革的内在逻辑

                  6. 变革的客观事实与心理事实的因果关系

                    • 客观事实因果链

                    • 心理事实因果链

                    • 客观与心理相互影响逻辑链

                  7. 变革带来的各种影响的内在因果关系

                    • 变革对个体的影响如何?

                    • 变革对部门的影响如何?

                    • 变革对组织的影响如何?

                    • 变革对客户的影响如何?

                    • 变革对竞争的影响如何?

                    • 变革影响的正负面分析

                  8. 领导组织变革

                  9. 领导变革 leading change 的能力

                    • 如何提升自我的变革领导力 Change Leadership

                    • 如何提升变革沟通能力?

                    • 如何处理变革阻抗?

                    • 如何提升员工变革胜任力 Change Competency

                  10. 如何领导变革?

                    • 是什么导致人才流失?

                    • 为何要挽留人才?

                    • 是什么导致生产力下降?

                    • 为何要恢复生产力?

                    • 如何恢复/保持生产力?

                    • 如何根据变革内在逻辑,设计领导力优先序 priorities

                    • 如何恢复/维持生产力水平?

                    • 人才重聘Re-recruitment

                  如何挽留人才?


                   

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