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以流程助执行、规范运营

发布时间:2019-05-17  来源:网络所属公司:    阅读量:11247

  以流程助执行、规范运营

  一个企业的竞争力要强,首先要有合理的流程,其次要有流程执行的能力。如果没有合理的流程,企业做到一定规模后,必然会出现管理混乱、规模利润逐渐降低的现象——这也是很多企业“长不大”的主要原因。而如果企业有了合理的流程却得不到有效执行,那么,流程不但不能为企业带来效率和效益,还会成为员工工作效率的障碍,这就是为什么很多企业上了流程,却没有取得效果的原因。

  道理似乎人人都懂,但为什么执行起来这么难?为什么很多企业年复一年的在原地上踏步而不能登堂入室?这是因为:照流程做事是一个系统工程,而系统工程的实施往往较单一的一个具体事件来的复杂,需要的代价往往超出一般人的预期,因而在实施中难免会磕磕绊绊、跌跌撞撞,导致最后虎头蛇尾、不了了之。

  再难的事情都有解决方案。企业需要规划化的要点如下:

  一、切实认清规范化的意义

  对于规范化管理中诸多认识上的误区是阻碍企业发展的关键。大家都觉得这是一个很简单的问题。但是如果没有实际工作中的诸多教训,没有自己思维模式的开放,对规范化的认识也永远只能停留在表面上,不可能有深入的理解。

  1、快就是慢

  很多人不愿意照规矩做事的原因是因为“走流程太慢”。然而世界上没有一蹴而就的事。中国有谚语“欲速则不达”,外国人也说’Haste Makes Waste’ 。字面意思看起来有差别,内涵其实都差不多。如果在计划、规划、流程、规范这些东西上快速决策,造成的结果势必是要么带来很大的后遗症,要么带来难以控制的后果。因为企业是一个系统,快速决策往往不能充分的估计到此项决策对于整个系统的影响。这样造成的结果是看似快速的处理问题,往往是以损伤企业的长期健康发展为代价的。

  比如说,来料后未检验,因为等不及就把这个物料拉去生产了。货有可能按时出了,但是造成的后果是品管来料检验的责任心降低、物控账目的准确性降低。如果出现一次来料质量不良,导致的返工、退货成本就足以抵消掉以前的便利。

  2、“简单”一定会带来更大的麻烦

  不喜欢规矩、事事走捷径,迟早会出问题。

  比如说“一码多料”。一种物料规格变化了,就应该建立一个新编码。如果不建立新编码,那么一个编码对应着两种不同规格的东西,管控起来问题就很多,出现负库存是迟早的事情。

  再比如说,来料先入库后检验,看似很简单,但却把麻烦问题放到了后边。入库的产品还没有检验,生产一催,物控部就容易把物料发给生产现场;品检检验待定,但是待定信息在ERP中体现不出来,缺料信息体现不出来,待定时间过长又往往无法跟踪,甚至会出现特采单据流程没有走完,生产已经紧急把物料拉走的现象。这样造成的结果就是特采程序失效、异常物料信息久拖不决,很容易引起物控、品管、生管、采购等部门的矛盾。

  3、“灵活”是规范的天敌,“例外”是流程的杀手

  按照流程执行是天经地义的事,流程执行不下去,当事人应该向上一级主管汇报是否可以灵活处理,而不能私自决定更改流程。同一个事情今天这样执行,明天那样执行,结果就是规范的严肃性下降,各种规定会形同虚设、不了了之。

  大家都知道麦当劳和肯德基称雄世界,这其中一个重要的原因就是因为他们做事情不“灵活”,坚持按照规范去做,在世界各地,麦当劳和肯德基的口味都没有多大的差异。但是有哪一个中餐馆能开到全世界?这其中一个很大的原因是中国人“太聪明”,每个人都有自己的“秘制绝技”。就是同一个面馆,不同的师傅做出来的口味也不一样;就是同一个师傅,心情的区别也能影响到食物的口味---因为他和面的时间、配料的数量、温度、时间都不定量。西方人靠系统、靠设备,中国更多的依赖人。

  麦当劳以每3个小时开一间分店的速度在世界各地拓展业务,依靠流程的复制他们能够做到6小时培训完一位新入店的员工。而中式饭馆,即就是中式快餐馆,培训一个新员工少说也需要几个月,而且培训结束后还不能保证一致性。从这个地方我们就能看到流程执行的力量。

  “凡事讲特例,处处可灵活” 的“权变”思维模式是执行力低下的关键所在。

  4、过程Vs结果

  企业存在的目的是创造价值,而价值是体现在结果中的。不管过程如何,社会承认的是最终结果(创造的价值),这一点是毋庸置疑的。可是,结果是如何保证的?如果单纯的去要求结果,这个结果一定是失控的。

  执行就是走流程,按照合理的流程执行,也许某一次不能得到好的结果,但从统计意义上来说,得到好的结果的概率会很大。从这个意义上说,很显然,管理就是控制过程,通过控制过程来保证结果不会产生大的变异。

  但是,这么一个浅显的道理很多人却不明白。他总是以特例来证明他不按照流程执行的合理性。总是以此作为不按照流程执行的借口。他没有意识到自己不走流程得到好的结果只是小概率事件,不走流程得到坏的结果却是大概率事件。如果再考虑到不走流程给整个系统带来的放大了的负面影响,只重结果不管过程的荒谬就立即显露无疑。

  5、规范先于方法

  不同的企业管控重点不同,不同的企业的战略发展方向也各异。但是有一点是有共性的——规范化是一个企业管理的基础。

  管理理论萌芽于亚当斯密的分工理论,成形于泰勒的科学管理,乃至于后来出现的管理理论的丛林。这其实也是企业从不规范到规范化的一个过程,如果一个企业连泰勒的科学管理阶段的基础也没有打好,却妄谈什么BPM等等当代管理方法,这其实是揠苗助长,往往会事与愿违,取得适得其反的结果。

  企业管理需要很多奇招、妙招,但这一切全是建立在规范化的基础上的。就好比一个学武术的人,你可以学少林拳、武当剑,可以学习任何门派的妙招,但是如果你身体素质不够,你也永远成不了一个武林高手。因为你的身体素质会处处对你进行限制。

  6、从系统的角度思考问题

  公司是一个系统,你在流程的执行上方便了下一个部门,到头来你也得到益处。反之,如果大家互相“照应”,出现了问题心照不宣的打掩护,系统得不到健全,到头来自己一定会搬起石头砸了自己的脚。

  比如,如果物料规格变更,生管部没有建立两个编码,请购的时候就会出现问题,补请购的概率大大增加,生管部也会跟着麻烦。生产部日报表不及时缴库,生产计划的指导性就会变差;报废的物料没有及时处理,补料的时间过短就会造成生产赶工乃至于通宵加班。

  7、管理的杠杆在于前道控制

  因为公司是一个系统,错误越往后传递,纠错的成本越高。

  既然是一个流程,同一个问题,前道控制往往能够事半功倍,而后道控制往往是事倍功半。但由于一个问题没有及时得到解决的时候,总是在后道暴露的更明显、更紧迫,所以人们总是下意识的去控制后道。

  有些事情,前道控制的成本看起来会比较大,但是如果考虑到后道控制带来的巨大交易成本,还是应该选择前道控制。比如说,来料不良的挑选问题,由生产部边生产边挑选是一个省人力的好方法,但是你要考虑到生产挑选的及时性不够带来的临时补货的成本、追踪供应商质量改进、物控单据管控等等隐形成本,由品管部来负责是一个更好的选择。

  所以管理的好的企业是前道工序尽可能的把事情做好,不给后道工序制麻烦;而管理不好的企业往往是后道追前道,层层追溯的成本过大而导致追溯往往会因成本过大变得难以常态化。造成的结果是很多事情会不了了之,在出货的最后关头就像定时炸弹一样炸响。

  8、程序规范是减少摩擦、增进透明的不二法门

  如果一个企业内部部门间沟通困难,各个主管间遇到问题争吵不休,不用说,一定是因为这个企业的规章制度要么不合实际,要么没有得到有效的贯彻。

  A.模糊地带是最易出现问题的地方

  企业管理的精细化要求消除“真空地带”。如果一件事情没有明确的责任归属,这件事情要持续的做好,困难就很大。因为今天你高兴了、有时间了你可以来管,明天你不高兴了、没时间了就不来管,那么这样的不确定性太高,出现差错的概率就大。

  经济学家科斯发现了一条规律,用通俗的话来说就是责任分的越清,整体效率越大。这个发现是经济学上的一个大事件,科斯也因而获得了诺贝尔经济学奖。

  虽然科斯的发现是一个很了不起的成果,但是在一个规范程度很低的公司里,大家的感觉可能恰好相反。如果出现了一次大的问题后,责任没有明确界定,当事人可能就会认为“罪不在己”,那改正的可能性就大大降低,同类事情一定会再次发生。

  对每一个企业主管来说,发现了真空地带就要赶快想办法去明确。主动承担当然是好事,精神应该得到鼓励,但是你能保证你每一次都能主动承担吗?当你没有时间来主动承担的时候,谁来负责这个事?所以系统和流程是保证一件事情做好的根本,不能把希望寄托在人的主动性上。

  B.心态问题还是流程的问题

  责任明确不是降低责任心。一个真正有责任心的人不会因为责任明确而降低责任心。恰恰相反,责任明确后,更有利于责任心的发挥。

  那些谴责流程的人大都是自己的心态出现了问题。他抱怨走流程就是走形式、流程降低了效率、流程破坏了同事关系、流程本身就不合理……真实的原因可能是他一切都以自我为中心,或者以短期的利益为中心。

  流程固然可能有瑕疵,有很多需要完善的地方,但是“恶法亦法”,如果我们把这些作为不执行流程的挡箭牌,其带来的危害是十分巨大的。

  C.流程是规范内部管理、减少争议的不二法门

  公司内部出现的大部分不和谐都能通过流程管理解决。

  二、管理体系的建立和维护执行力提升的关键

  1、审慎立法、有法可依

  规范一定要书面化,作为体系文件的一部分。

  管理的规范有一个循序渐进的过程。一个公司规模很小的时候,经常是以口头沟通为主,简便、高效。但是慢慢的发现,口头沟通不能解决繁复的问题了---因为一个人的脑力毕竟有限,忘记、记错混淆等等事件层出不穷。解决的方式可能就是邮件沟通,但是邮件沟通固然便捷,能够保留证据,其弊端也是十分明显的。当大家感觉邮件泛滥成灾的时候,会议沟通的优点便显现了出来,大小事情都要依靠会议来执行。但是时间久了,就会发现三个问题:会议决议难以跟踪,同一类问题反复出现,甚至同一类问题在不同的会议上的决定是矛盾的。这种情况下,企业就在低层次管理水平上徘徊不前。解决的方法就是要依靠系统和体系---管理体系化、体系表格化、表格数字化、数字会说话。

  但是,要制定好的体系文件却不是一件轻而易举的事。以下是需要注意的地方:

  A.审慎制定程序

  前文已经提到:快就是慢,制定规则的时候不能拍脑袋,要把对整个系统的影响考虑一番再来决策。

  B.必须要有稽核计划

  一个流程执行出来后,必须规定以下几点:谁对这个流程负责?谁来稽核这个流程?稽核的频次、方法和标准是什么?

  在一个执行力不高的公司,没有稽核,流程肯定就执行不到位。所以稽核计划是制定每一个流程都必须考虑的问题。

  C.要有针对性、符合实际

  立法要求很高的学问。你看不论是美国国会还是中国的全国人大,它们的一个主要任务就是立法,而这些议员或是人大常委们都是整个国家的精英。这也揭示出了立法的重要性和复杂性。

  在制定流程的时候,一定要注意:

  ★不要期望一次解决所有的问题。 制定流程的目的是解决当前的主要矛盾,预防潜在的大问题。

  ★要合乎情理。

  ★执行性强。如果一个规定难以稽核,不到万不得以就不能放到程序文件中。因为执行性差的规定结局基本上就是不了了之。为了提高执行性,程序文件的表单化是十分重要的,表单化的优点是简洁明了、导向性强。

  ★不苛刻。比如说报废单的审批,如果规定两个小时的时间,超过了就罚款,那么这样的规定就过于苛刻。

  D.及时更新程序

  程序发生变化,一定要及时体现在程序文件中。如果不及时更改,程序文件和实际操作就是“两张皮”,程序文件与实际状况差异越来越大。一个问题到底是怎么规定的,每个人都会凭自己的记忆力去执行。很快又会退回到“无法可依”的原始状态。

  2、加强稽核、强化考核,有法必依

  没有稽核,一个事情就难以做到位。因为人的天性都不喜欢被束缚,而中国人又大都没有自觉遵纪守法的习惯,比如说开车不能闯红灯,西方人大都能遵守,但是中国的司机要是发现没有监控抓拍他可能就会闯过去。所以稽核就成为必然。

  按理来说,部门主管是一个部门内部流程执行状况稽核的第一人选,但是在一个执行力低的公司,专门的稽核人员却是必须的,在一个执行力很低的公司,甚至需要成立稽核组、稽核部。

  那么,稽核的要点在什么地方呢?

  ★对不执行流程的行为进行监督,构建责任链

  ★发现和填补管理中的真空地带

  ★弥补部门主管的管理缺失

  ★督促及时解决迫切需要解决的各类问题

  三、把合适的人放到合适的位置是企业管理永恒的主题

  人是一个企业最重要的资源,发挥人的主观能动性永远是一个企业管理者要考虑的首要问题。把合适的人放到合适的位置,让个人的目标和和公司的发展相结合是核心,这里边有大量的隐性工作要做。

  1、能力对等原则

  如果占据一个岗位的人能力与岗位要求相差较远,他的工作效率一定不会高,看似每天忙忙碌碌,工作业绩也不会有好的表现的。

  有一个著名的“彼得原理”:在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

  彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

  彼得原理普遍存在于各种组织中,尤其是一些发展迅猛的公司,原来一个经理只管5个人,现在一个经理要管30个人,管理手段和方法必然有很大的不同。但是组织的发展往往快于个人能力的发展,这就使得彼得原理的症状更加明显。

  由于彼得原理,持续不断的进行组织优化是十分必须的。一个企业如果三年组织结构都没有调整,那么一定已经早已不适合企业的发展了。

  2、不能执著于事件

  大多数人往往把“能力”误读,把专业能力等同于管理能力。一个工程师要求的自然是专业能力,一个主管更重要的是要求管理能力。越是低阶的主管,专业能力要求越强;越是高阶主管,管理能力要求越强。

  建立和优化规范、监督和检查流程的执行是一个合格的主管的头等大事。如果一个主管执著于事件,每天都陷入到具体的工作中,对本部门的流程执行不检查,对其他部门影响本部门流程执行的状况,只是抱怨而不积极的从流程上去规范,这个人显然不是一个合格的主管,充其量只能算是一个合格的“主办”。

  结果这个“主办”每天疲于奔命的处理一件又一件的异常,感觉十分的有成就感。殊不知同一类问题反复的以不同的形式出现,连续多年也而没有得到解决。

  3、一次做好原则

  很多在大企业工作过的人到了小的企业工作后,发现了一个十分遗憾的事实:小企业的人“通才”多,专才少,做事的质量和大企业有明显的落差----这也是中小企业低级错误频繁的一个主要原因。

  “墨菲定律”比“彼得原理”更加著名,其主要内容如下:事情如果有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。我们这里就来探讨一下这个概率问题。

  一个企业如果有10个部门,每个部门的工作质量假如都是90%,另外10%是差错的话---由于企业是流程型组织,几乎所有的事情都是关联到其他部门的,那么一件事情经过10个部门,其工作质量只有0.38。

  这就是说,这个企业里一件事情出现差错的概率是62%。如果每个部门的工作质量假如都是99%,那么总的工作质量就会上升到0.91,出现差错的概率是9%。在这里可以看出,如果一个部门的工作质量提高了9%(90%↗99%),则公司整体工作质量会上升53%!假定一个事情只经过5个部门,如果每一个部门的工作质量提高了9%(90%↗99%),则公司整体工作质量也会上升大约31%(65%↗96%)。

  不少人做事都抱着一种“大概、差不多”的心理,一个很大的原因是因为他没有意识到对自身要求不高,凡事走捷径,以差不多为标准带来的巨大问题。如果他意识到了这个问题但还是外甥打灯笼—照旧,那一定是能力有了问题,和岗位的匹配出现了重大的问题。这样的人如果不调整岗位,给公司带来的就是灾难。看似勤勤恳恳、忙忙碌碌,但是后边给前边擦屁股,对公司整体绩效危害甚大。

  4、权责对等原则

  古人说“不在其位,不谋其政”,然而也说“天下兴亡,匹夫有责”。听听两句话都有道理,但很显然这两句话又是相矛盾的。到底那一句话更加符合当前社会?

  从企业管理的角度讲,显然应该肯定的是“不在其位,不谋其政”,“天下兴亡,匹夫有责”,听起来固然蛮令人振奋,但实施起来问题却很多。

  然而遗憾的是,现实中在很多企业“不在其位,不谋其政”实施效果也往往不好。为什么很多人“在其位,不谋其政”?原因无法是几点:要么是能力和岗位不匹配,这属于“彼得原理”的范畴,此处不谈(如果说“能力”没有问题,因为怕担责任而瞻前顾后,这其实也还是“管理能力”的问题);如果能力没有问题,那往往是权责不对等。

  权责不对等的企业形成的状况,有点类似于“天下兴亡,匹夫有责”,看似一个问题大家都有责任,但实则留下了诸多的管理真空,企业中越级沟通频繁,问题丛生;主管阶层普遍主人翁意识淡漠,工作责任感较差,整体执行力十分低下。

  5、坚决清除把一己私利摆在第一位的害群之马

  企业是一个系统,这就要求大家必须都具备“系统化思维”。既然是一个系统,任何一个环节出现问题,都会波及整个系统,从而把一个看似很小的问题的影响扩大到整个系统。

  一个人应该把自己的本职工作做好,但是不能事事都抱着“本位主义”;为本部门为个人争取权益当然是好事,但如果凡事都以个人的利益为出发点,而不顾给系统整体运作带来的问题,那就变成了系统的公敌。这样的害群之马表面上看似工作兢兢业业、认认真真,但是对于企业文化的塑造,对于团结精神和凝聚力的塑造都是很大的障碍。这样的人不清除,就成了俗话说的“一颗老鼠屎,坏了一锅汤”。

  杰克.韦尔奇被称为世界第一经理人,1986年,通用电气为了推行新的价值观,韦尔奇辞退了当时16个事业部中的14位高层领导者。这些事业部的老总们,哪一个不是从基层一步一步的成长为掌握数十亿美金业务的高层管理者的?以他们的资历和管理的事业的规模,都达到了美国大型企业的级别。但还是被韦尔奇果断的开掉了。如果韦尔奇没有如此的铁腕,通用电气今天可能也没有如此的辉煌。杰克.韦尔奇的这个案例值得每一个企业管理者深思。

  四、执行力文化的塑造

  企业文化就是一个企业里大家认可的工作方式。虽然企业文化听起来很虚,但是它对一个公司的影响却是十分巨大的。很多公司搞兼并收购失败,最终都败在了企业文化的融合上。企业变革,如果最终没有改变企业文化,往往都会失败。所以企业文化重塑的意义十分重大。

  1、破除假“和谐”

  如果一个公司里“烂好人”成堆,谁都不愿意得罪人,这样的企业执行力一定不会高,流程执行也难以落实到位。

  表面的“和谐”盛行的重要原因无外乎以下几点:

  ★管理人员流动率过低。很多国有企业人员流动率十分低,甚至还会出现兄弟、姐妹、夫妻、父子都处于同一个单位的状况,内部关系错综复杂、牵一发而动全身。这种情况看似给员工提供了一种很好的福利,但实际上这种管理人员流动率低的“稳定性”、“忠诚”带来的潜在危害是十分巨大的,使得很多流程、制度在“人情”面前都走了形、变了样。古人讲“流水不腐,户枢不蠹”,如果管理人员的被动流动率(如果没有被动流动,而是主动流动,往往会形成逆向淘汰---能力高的人离去,而能力低的人却大都留了下来)低于5%,这个企业一定是一潭死水。

  ★“和谐”的成本太低,认真的成本太高。“烂好人”之所以能在一个公司里横行,一个重要的原因是因为绩效考核与薪酬的导向作用不够强大,没有很好的引导作用。一个人一旦认真,在“和谐”的环境中会四处碰壁,就很容易感受到孤立。凡人大都没有伟人那种不屈不挠的精神,如果没有物质的刺激,往往会选择委曲求全,乃至同流合污。结果导致“和谐”的力量越来越强大,当大到每来一个新人要么被同化,要么被撵走的时候,这个企业就成为一潭死水。

  所以,破除和谐一定要做到:

  ★每年都应该通过考核等方式保持不低于5%的被动流动率。

  ★坚决把“烂好人”清除出去,不能姑息。

  2、令行禁止

  在一个执行力低下的公司,任何事情做起来都会大打折扣。即就是最高指示,贯彻起来也会发生大变形。这样的公司,管理成本极高,运作效率极低。这样的公司注定不会做大做强。这样的企业文化,根源何在?

  当一个人碰了管理“红线”的时候,如果我们过分的考虑到这个人对公司的贡献和潜在价值,不去坚决的处理,久而久之,这个人就有了某种心理优势。大家感觉他受到“优待”,碰到他的问题大家就会尽量绕过去。这样的公司虽然可以维持,但是一定难以做大做强。

  万科是目前世界上最大的房地产公司,曾经发生过一件事:一个工作不努力、业绩平平的销售主任被实在看不过眼的销售经理汇报给上海分公司总经理后开除掉了。这个善于钻营的销售主任抓住了销售经理的疏忽:万科公司规定凡是不合格的员工都要先转岗培训,不合格之后再辞退。这个销售主任投诉到万科总部,但是这个被万科倚重的销售经理说如果要这个销售主任回到销售部再培训,他宁可辞职。后来的结果是销售主任回来上班了,销售经理辞职了。

  十年前万科还没有现在这样的规模,留下了一个本不该留下的人,却把一个能创造很大销售业绩的精明能干的人才流失了,孰轻孰重?

  从短期看,好像得不偿失;但从长期看,这却成为万科照流程办事,成为流程型企业的一个重要案例,最终促使万科实现了飞跃,成为中国第一个千亿销售规模的地产公司,也成为全世界住宅地产的翘楚。而公司的创始人王石却能每年花很多时间去爬山、滑翔,不能不承认凡事按流程带来了巨大的价值。如果万科当年“灵活”处理,它今天能成为世界第一地产公司吗?他的董事长还能在每年花大量时间“游山玩水”的时候公司却能快速的增长jQuery112105070555730135666_1558053867990

  所以,坚决清除敢于触碰“管理红线”者是一个公司执行力提高的必须条件,只要稍一姑息,执行力就会大幅后退。

  3、把对真相的探求摆到面子的前面

  在一个“和谐”的公司,尤其是在一个人员流动率很低又很“和谐”的公司,“面子”就成为一个很了不得的东西。为什么在很多国营企业里干部能上不能下?因为这些公司符合人员流动率很低又很“和谐”的特征,而且等级森严。如果把面子摆在了第一位,真理就会被摆在最后一位。

  如果把对真理的探求放到了第一位,一个人对“面子”的感受就会相应减弱。一个公司内部因为“面子”问题产生争执、争吵,应该严肃处理,列入工作态度考核之中。

  4、“增值”原则

  企业存活的先决条件是创造社会价值,不能创造足够的社会价值,企业就难以生存。企业管理的目的,不管最终目的如何,首先是为创造价值服务的。

  一个人在一个企业里工作的结果也是要创造价值。一件事情由于有了你的参与价值放大了,那么你的价值也得到了体现。反之,如果一件事情经过你之后没有产生任何增值活动,就没有意义---当然这个增值活动在很多情况下是隐性的,难以直观看出来。但是,如果一个企业内部普遍有了这样的共识,流程执行的效果就会大大提高。只管“完成任务”,不管是否增值的行为就会大大减少。

  5、人性化

  企业文化不管怎么搞,目的都是提高员工的主动性,使得员工能高兴、愉快、高效的完成本职工作。

  人性化是建立子制度化的基础上的,是建立在流程执行的基础上的。没有了制度和流程来谈“人性化管理”,就会把人性化管理搞成“人情化管理”。而这种随意、散漫,不以制度和流程为前提,以个人关系、喜好为前提的所谓“人性化”就像一个毒瘤一样,如果没有有效的手段,就会变成“癌症”扩散到企业的各个角落。

  所以有的管理专业人士认为,在人性化管理中,对不同层级需要不同的侧重:对高层侧重道家思想;对中层侧重儒家思想;对基层侧重法家思想。

  五、大力加强IT投入

  IT 系统在企业管理中的作用会愈来愈大。主要体现在以下几个方面:

  ★使得工作效率大幅增加。由于很多机械、重复的工作自动化的实现了,把管理人员从中解放了出来,使其有更多的时间从事更加复杂、更加增值的活动。

  ★使得工作的精细化成为了可能。IT系统使得工作的精细化成为了可能。

  ★促进了按照流程执行有了IT系统的协助,使得流程稽核的方便性大大增加,也更促进了按照流程执行的可能性。



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